bob客户端下载宜家家居案例分析

　　bob客户端下载传统定位——低价的平民式定位，关税以及物流运输成本高造成进口产品高 价，国内人力成本的低廉使得本土产品低价，相似的模仿性导致竞争商收益。综 上造成了宜家产品口碑虽好但是销售额以及利润率却不高的现象。

　　2.定位偏差 宜家的定位是“老百姓能买的起的平民化路线;，而实际中的定位偏高于普 通消费者的消费能力，造成了国外是平民朋友的宜家，在中国变成了小资身份的 象征. 3。渠道覆盖 宜家进入中国相对于其他国外品牌并没有抢占到先机，目前中国宜家的覆盖 率仍然有限。 4。文化落差 （1）中国文化：高雅庄重的审美观；家具销售商送货上门；中国式的装修风 格。 （2)西方文化：简洁艺术的审美观；平板式包装的自助式 DIY 服务；浓郁的 北欧购物氛围使 东西文化差异导致误解. 5.质量问题 有些商品质量的确很糟糕。不过 IKEA 的沙发和床垫还是不错的。因为主要 的部件是来自德国.IKEA 在采购的时候对产品的质量也有相对的控制.因为采购 价格比较低的缘故，所以在产品的材质上要求的不是很严格。 6.其他问题 宜家是一个“被骗者”。面对中国成千上万的家具制造商，加之中国不太健 全的法律环境,宜家经常遭受一些企业的仿造与欺骗.它们到宜家店里量尺寸,看 样式,之后以更低的价格仿造出售。结果宜家风源自文库全球的“价格优势在中国失灵 了。 （三）宜家在中国发展的机会 1。高档家居市场竞争虽激烈，但仍有很大发展潜力。例如整体家居这一块 市场，尚在起步阶段。 2。高档家居市场虽然品牌众多，但是因为大多是外国牌子，他们的本土化 不够,品牌传播范围并不广。 3.高档家居产品特色不够，定位不够鲜明，竞争方式有限。这个时候如果推 出有着鲜明个性的品牌更容易站稳脚跟。

　　一、背景 （一)公司简介 宜家家居（IKEA）于 1943 年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常 生活是宜家公司自创立以来一直努力的方向.宜家品牌始终和提高人们的生活 质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担,设计精良，功能 齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨.

　　目前宜家家居在全球 38 个国家和地区拥有 310 个商场，宜家的采购模式是 全球化的采购模式，目前在中国的采购量已占到总量的 18％，在宜家采购国家 中排名第一。根据规划，至 2012 年,宜家在中国内地的零售商场将达到 11 家， 所需仓储容量将由现在的 10 万立方米扩大到 30 万立方米以上。中国已成为宜家 最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻 重的地位。

　　对企业的贡献为核心，与员工就任的职位所应担负的权益相挂钩；通过职位评估 确定每个职位的等级,将该等级匹配的薪点作为薪资水平的依据.管理团队要善 于应用薪酬砝码，奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者,以不同方式的薪酬来 激励员工，从而牵引员工的努力方向，推动员工不断提升业绩，达到员工的个人 目标与公司目标一致的目的。

　　宜家产品与品牌规模1宜家产品以瑞典的家居风格完美再现大自然产品设计精良持久耐用朴实无华给人以简约自然清新之感并影响着中国客户使之成为宜家的传2牌规模方面宜家品牌历史悠久资金雄厚知名度高宜家在各个国家都具有超强的吸金能力是一个管理有序实力雄厚的跨国公司它的每一步都走得都很扎实

　　若与房地产相比，家居业是一个小小的行业。若与其他行业相比，家居业却 是一个巨大的产业.宜家的经营理念是为大众创造更美好的日常生活，提供种类 繁多、美观实用的家居用品。本文浅谈了宜家的背景、现状、SWOT 分析、及宜 家在中国出现的问题及解决方案。bob客户端下载给宜家在中国更好的发展带来一些启示。

　　4。房地产行业的高速发展拉动家居消费 5。中国经济发展迅速，为高档家居提供了良好的市场前景 6.人们的消费水平和消费理念以及品位逐渐增长 随着中国经济快速增长、城镇人口持续增加，以及消费者不断走向成熟，中 国的奢侈品消费者数量将大幅增加。处于社会“金字塔上层的巅峰人群渴望用 品牌和消费体验人生的新境界和心灵的满足.此类人群的消费正在由奢侈品 消费向奢侈生活方式和体验转化，对家居、家具的品质追求正在迅速提升，奢侈 品牌家具预计将以不可思议的速度和规模进入了他们的生活领域。 有数据显示，2005 年至 2008 年,中国奢侈品销售额年增长率达到 20％;2009 年到 2015 年年增长率预计为 10%左右；2015 年，中国奢侈品销售额将突破 115 亿美元，占全球消费总量的 29％.数据同时还显示，未来 10 年中国奢侈品消费 可能会超越美国，居世界第二。 （四）宜家面临的威胁 1。各国知名品牌大量涌进中国市场，竞争异常激烈 2。中国国产品牌逐渐向高端市场进军，对于宜家而言是一大威胁

　　六、总结 中国有句土话叫入乡随俗，宜家要在中国更好的发展需要考虑中国经济发 展，消费习惯心理但并不是抛弃宜家固有的特色。学会中国风。在购买力问题上， 宜家应坚持最初的理念，在售后服务问题上，宜家可以让消费者自行选择是选择 自主自动还是需要导购员，在售后服务问题上,宜家应有所变动，应打造免费了 配送，安装，售后服务模式。我相信宜家会在中国更好的发展。

　　从创建之初宜家就决定与家居用品消费者中的大多数站在一起，在欧美等发 达国家，宜家面向大众的家居用品提供商，但到了中国,由于欧美国家与中国大 陆经济发展水平和消费者购买力的差别在欧美市场非常便宜的大众消费到了中 国却摇身一变成奢侈的小资价格。

　　（二）卖场服务问题 在宜家商场入口和商场内随处可见购物袋，卷尺。铅笔和蓝色记录纸。 我们可以自主的购物，但是作为家居用品这类大件,专用的商品。如果没有销售 人员的介绍和讲解，消费者很难做出判断。 （三)售后服务问题 宜家的设计鼓励我们自行组装，送货也是与第三方合作收取合理费用,起初 宜家依照惯例是概不送货的，因此大多数的消费者不得不挤公交，上地铁运输过 程中损坏有得不到赔偿带来的后果自然是消费时怨声载道。最后才与第三方合作 而少量的运费。 对于宜家存在的问题以上几个小方面我们组讨论出的解决方案是———— 创建宜家中国风.

　　居用品。 2．产品系列：宜家产品系列种类繁多。 3.低廉价格：以低价格制造好产品。 4。瑞典传统：瑞典设计方法是宜家产品系列的基础。

　　二、现状 (一）产品 约 9500 种家居装饰产品 （二）采购 全球 16 个采购区， 其中有 3 个在中国。在中国的采购比例为 30% （三)销售 在中国 2008 财年销售额约 2.63 亿美元，比 07 财年增长了 25%，与 10 年前 相比增长 4600％ （四)客流 宜家俱乐部在中国已有两百六十万名会员. 2008 财年宜家目录册《美好家居指南》五期共发行四千四百万册 。 与 98 年相比，08 年宜家中国客流量增长 4000％ 。

　　（五）规模 在中国建立了上海、北京、广州、成都、深圳、南京六家商场，大连商场即 将开业。总仓储容量超过 10 万立方米。直接雇员超过 4500 名。

　　三、SWOT 分析 (一）宜家在中国的优势 1。宜家产品与品牌规模 (1）宜家产品以瑞典的家居风格完美再现大自然，产品设计精良、持久耐用、 朴实无华，给人以简约、自然、清新之感，并影响着中国客户使之成为宜家的传 播者. （2）牌规模方面,宜家品牌历史悠久，资金雄厚，知名度高，宜家在各个国 家都具有超强的吸金能力，是一个管理有序、实力雄厚的跨国公司,它的每一步 都走得都很扎实。它还拥有强大的设计团队，宜家产品设计个性美观、bob客户端下载品种多样， 这与它背后庞大的设计团队密不可分。再次，采购点多，供货充足,产品线多， 宜家现在在中国共有 370 多家供应商，在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、 成都和上海设立了 7 个采购中心，进行全球集中采购。最后，营销手段成熟， 深谙品牌经营之道，管理与经营都有丰厚经验。其从设计到卖场一体化的经营方 式增强了宜家的竞争力。 2.低价格战略 低价格是宜家理想、商业理念和概念的基石。宜家商业理念是提供种类繁多、 美观实用、老百姓买得起的家居用品。 所有的宜家产品背后基本的思想就是低 价格会使种类繁多、美观实用的家居用品为人人所有. 宜家主要通过一种理念三种手段积极的进行成本控制，从根本上贯彻其“为 大多数人创造更加美好的日常生活”的品牌理想。 宜家的三种成本控制手段—-模块化家具设计方法、有限服务、全球生产管 理及物流体系 。 3。标准化与本土化的平衡 （1)把握标准化。例如，购物体验、直营店传统、产品、价格全球一体化 (2）吸取本土化。加入中国元素（温馨的氛围，以及卡片的措辞用语 ）。 （二）宜家中国发展劣势 1。定价偏差

　　四、薪酬问题 宜家家居的薪酬福利制度在外资企业当中还是赫赫有名的。其薪酬模式包括 年薪、月薪、绩效工资、职务奖等.宜家创造和维持一个有竞争力的薪酬体系, 以吸引和留住其宝贵的人力资源并给予他们合理的回报，构建完备的福利体系以 适应各类员工不断增长的需求. 公司除了购买了《劳动法》规定的一系列保险制度外，还提供了国家规定的 各项社会保险及公积金、补充医疗保险、意外伤害保险,还为所有员工及其子女 购买了全额度的商业医疗保险. 在休假方面，除法定节假日外，每个员工每年还可享受 15 天的带薪休假。bob客户端下载 并且随着员工从业时间的增加，每五年还可增加两天的带薪休假。在工作期间， 公司会为员工提供全天无限量自助工作餐,这是其他企业难以做到的。在奖金制 度方面,宜家家居不实行绩效奖金制度，公司实行的是“十年员工奖励”，即公司 会对工作满十年，二十年，三十年的员工实行奖金鼓励. 虽说宜家福利待遇优厚,但基层员工工资低,义务加班现象严重是其存在的 主要问题.针对这一问题，应当实行奖励政策,倡导多劳多得多，即工资应以员工